Traditionelles Verlagswesen leidet

Schuld daran ist laut den Experten das digitale Zeitalter - durch die Zunahme von Autoren, die ihre Werke im Eigenverlag (zum Beispiel online) herausgeben, leidet das traditionelle Verlagswesen. "Wir haben eine maßgebliche Verdichtung in der traditionellen Verlagsindustrie beobachtet, was zu geringerer Diversität zwischen den Herausgebern und einem verstärkten Fokus auf Nettogewinne führt", schreibt die Authors Guild.

Vor allem Amazon wird von der Autorengilde zur Verantwortung gezogen, soll der Online-Händler doch für das Zugrundegehen etlicher lokaler Buchgeschäfte verantwortlich sein und damit zu weniger Profit für die Autoren führen. Den Studienautoren zufolge würden die meisten US-Autoren, wenn sie keine Nebenjobs annehmen würden, durch ihr Einkommen aus Buchveröffentlichungen unter der Armutsgrenze leben.

Digitaler Buchmarkt hat auch Vorteile

Ganz negativ sieht die Autorengilde die Entwicklungen im digitalen Buchmarkt aber auch wieder nicht. "Die Zunahme der hybriden Autorenschaft ist eine spannende Entwicklung: Autoren haben nun mehr Freiheit darin, diejenige Veröffentlichungs- und Bewerbungsmethode zu wählen, die den Anforderungen des spezifischen Buches, das sie zu vermarkten versuchen, entspricht." Auch die durch das digitale Zeitalter möglich gewordenen Interaktionen zwischen Autoren und Lesern seien als positiv zu bewerten.

Nutzer sind nicht erfreut

Tausende Tweets kamen zurück, viele folgten der Aufforderung, Emojis zu verwenden (siehe Bild). Traurige oder wütende Gesichter, brennendes Geld - doch nicht alle waren gewillt, ihre Gefühle auf so einfache Art und Weise darzustellen.

"Weißt du, was Leute verwenden können, die aufs College gegangen sind? Wörter", schreibt eine Twitter-Userin. "Reduzieren wir die tausende über tausende Dollar, die wir für dutzende Jahre zurückzahlen nicht, indem wir unsere Meinung in Emojis ausdrücken", heißt es in einem anderen Tweet.

Neue Studentendarlehen

Clintons Aufruf folgte auf die Bekanntmachung ihres Vorhabens, sich um die steigende Verschuldung unter Studenten zu kümmern. Ihr Plan ist es, mehr Darlehen mit niedrigen Zinsen zu schaffen, mehr Stipendien und den Verfall der Kredite nach zehn bis 20 Jahren. Die Umsetzung dieses Vorhabens würde den Staat 350 Mrd. Dollar (rund 315 Mrd. Euro) kosten.

Was zeichnet Ihr Programm VetMENT aus? Worin liegen die Unterschiede zu den Mentoringprogrammen anderer Hochschulen?
An der Universität Bern sind sieben Mentoringprogramme angesiedelt. Sie alle haben zum Ziel, Masterstudenten, Doktorandinnen, Postdocs und Habilitantinnen stärker in der wissenschaftlichen Community zu vernetzen, Informationen zu Themen rund um eine wissenschaftliche Karriere zu vermitteln und eine Plattform für informellen Austausch in der Peergruppe zu sein. Das VetMENT Programm richtet sich ausschliesslich an Tierärztinnen und Tierärzte. Da es in der Schweiz nur diese eine gemeinsame veterinärmedizinische Fakultät gibt, ist unser Mentoringprogramm als gemeinsames Projekt sowohl an der Universität Bern wie auch an der Universität Zürich angesiedelt. Es gibt kein weiteres vergleichbares Projekt für Veterinärmediziner und -medizinerinnen in der Schweiz.

Wie kamen Sie auf diese Idee? Und wer hat sie umgesetzt?
Das erste Mentoringprogramm an der Universität Bern entstand vor zirka zehn Jahren aufgrund einer Initiative von Prof. Doris Wastl-Walter und ihren Studentinnen am Geographischen Institut. Seither haben unterschiedliche Gremien mit finanzieller Unterstützung des Bundesprogramms Chancengleichheit Mentoringprogramme lanciert. 2009 wurde die Idee zu einem Mentoringprogramm für die spezifischen Bedürfnisse von Nachwuchskräften an der Vetsuisse Fakultät von den Dekanen der Fakultät, Prof. Dr. E. Meier und Prof. Dr. F. Althaus, aufgegriffen. An der Universität Zürich wurden die Oberassistentin PD Dr. Nicole Borel und an der Universität Bern Projektkoordinatorin Dr. Christine Aeschlimann beauftragt, die Idee umzusetzen. Das Programm konnte mithilfe eines externen Facilitators mit grosser Mentoringerfahrung erfolgreich umgesetzt werden.

Wie hat sich das Programm seit dem Start entwickelt?
Das Programm wurde an den beiden Standorten Bern und Zürich sehr gut aufgenommen und hat eine sehr grosse Nachfrage ausgelöst. Von 2010 bis 2011 lief der erste Durchgang mit 34 Teilnehmern. In der zweiten Runde zwischen 2012 und 2013 nahmen 23 Frauen am Programm teil. Eine Besonderheit war, dass 14 Teilnehmerinnen aus der ersten Runde auch nach Abschluss des Programms ihre Tandem-Beziehung zu ihren Mentoren und Mentorinnen offiziell weiterführten und weiterhin regelmässig zu den Rahmenveranstaltungen kamen.

Wer kann an diesem Programm teilnehmen?
Wie erwähnt ist unser Programm den Doktorierenden, Residencies, Postdocs und Habilitanten der Veterinärmedizinischen Fakultät vorbehalten und auf deren Bedürfnisse zugeschnitten. Die interessierten Personen mussten sich bewerben, doch die Teilnehmerzahl war nicht beschränkt. Für die dritte Runde wollen wir das Auswahlverfahren kompetitiver gestalten und weniger Leute zulassen.

Welche Vorteile bietet das Programm den Mentees?
Unsere Mentees profitieren bei der Teilnahme an diesem Programm auf mindestens drei unterschiedlichen Ebenen: Erstens von der Tandem-Beziehung zu ihrer Mentorin oder ihrem Mentor. Dies ist das Kernstück des Mentoringprogramms. Zweitens vom Rahmenprogramm, das zusammengesetzt ist aus Start-, Zwischen- und Schlussworkshops einerseits sowie drei bis fünf Workshops zu spezifischen Themen andererseits, darunter etwa „Work-Life-Balance“, „Projektfinanzierung“ und „Sicheres Auftreten“. Drittens profitieren die Teilnehmer und  Teilnehmerinnen vom Austausch innerhalb der Peergruppe: Durch das Mentoringprogramm vernetzen sich die jungen Akademiker automatisch, und während der Dauer des Mentorings entstehen genügend Möglichkeiten, sich informell auszutauschen.

Welche Vorteile bietet das Programm den Mentoren und Mentorinnen?
Sie lernen in ihren Mentees motivierte junge Akademiker und Akademikerinnen aus ihrem Fachbereich kennen. Dabei können sie sich ein Bild davon machen, welches die grossen Herausforderungen für den wissenschaftlichen Nachwuchs sind.

Wie hat sich die Anzahl und die Zusammensetzung der teilnehmenden Mentoren und Mentees seit Beginn des Programms entwickelt?
Die Teilnehmenden am Mentoringprogramm spiegeln die Verhältnisse des Studienfaches wider. Da unser Mentoring erst auf der Doktoratsstufe einsetzt, gibt es einen grossen Anteil an ausländischen Teilnehmerinnen. Denn viele Mittelbauangehörige sind aus Deutschland, Österreich, den Niederlanden oder aus dem englischsprachigen Raum. In der Veterinärmedizin ist der Frauenanteil sehr hoch. Seit Jahren beträgt der Anteil an Studentinnen über 80 Prozent. Der erhöhte Frauenanteil schlägt sich im Mittelbau nieder, nicht mehr aber auf der Stufe der Professuren.

Wie sieht die Zukunftsdiagnose für das Programm aus?
Die Mentoringprogramme an der Universität Bern wurden über die vergangenen Jahre erfolgreich eingeführt und sind fester Bestandteil der wissenschaftlichen Nachwuchsförderung. Die Mentoringprogramme der Universität Bern decken alle Studienfächer ab. Jede interessierte Studentin und jeder Doktorand hat grundsätzlich die Möglichkeit, an einem Mentoringprogramm teilzunehmen. Die Finanzierung, die bis jetzt über das Bundesprogramm lief, übernimmt zukünftig die Universität Bern. Es ist anzunehmen, dass Mentoring in Zukunft ähnlich nachgefragt wird wie jetzt.

Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer und Teilnehmerinnen bisher gemacht?
Die Evaluation des Mentoringprogramms hat ergeben, dass die Mentoring-Teilnahme und der daraus entstehende Nutzen als sehr hoch bewertet werden. Viele der One-to-one-Beziehungen waren sehr fruchtbar. Die Mentees schätzen es sehr, neben ihrer Chefin oder ihren Kollegen eine weitere Person zu haben, mit denen sie sowohl berufliche als auch private Herausforderungen diskutieren können. Auch wurde in den Evaluationen mehrmals der Nutzen der Rahmenprogrammveranstaltungen erwähnt. Die Mentees ziehen daraus wertvolle neue Informationen für die unterschiedlichsten Aspekte ihrer persönlichen Situation. Und schliesslich werden häufiger die vielen spannenden informellen Gespräche mit anderen Teilnehmenden erwähnt und der Vorteil, über die eigene Tandem-Beziehung neue Kontakte zu wichtigen Personen geknüpft zu haben.

Was kostet es für Mentees, an dem Programm teilzunehmen, und welche Voraussetzungen müssen sie erfüllen?
Die Mentoringprogramme, die an der Universität Bern angeboten werden, sind für die Teilnehmenden kostenlos. Einmal im Programm, sind die Mentees aber verpflichtet, die Tandem-Beziehung mit ihren Mentoren und Mentorinnen zu pflegen und die Rahmenveranstaltungen zu besuchen. Die Mentees müssen also die Bereitschaft mitbringen, sich die vorgesehene Zeit für das Mentoring zu nehmen. Bei Angestellten der Universität wird auch empfohlen, die Teilnahme am Mentoring mit ihren Vorgesetzten abzusprechen. Unterstützen sie die Teilnahme am Mentoring, und geben sie der Doktorandin oder dem Postdoc genügend Zeit, um die Mentoringveranstaltugen zu besuchen? Dies sollte man vorab klären.

Kann man sich seine Mentorin oder seinen Mentor selbst aussuchen?
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es von Vorteil ist, wenn die Mentees ihre Mentoren selbst aussuchen. Im Startworkshop werden die Ziele des Mentoringprogramms erklärt, und es wird besprochen, welche Kriterien zu beachten sind, wenn man sich Gedanken über einen geeigneten Mentor oder eine Mentorin macht. Häufig wissen dann die Mentees, wen sie gerne hätten. Die Aufgabe der Projektkoordinatorin ist es dann, die Verbindung zwischen Mentor und Mentee herzustellen. Dieses Vorgehen nennt sich Matching. Wir unterstützen aber die unsicheren Mentees bereits in der Suchphase.

Über das Mentoringprogramm VetMENT:
Für den beruflichen Erfolg ist es enorm wichtig die informellen Spiel- und Verhaltensregeln des Unternehmens oder der Organisation kennenzulernen und sich zu vernetzen. Mentoringprogramme sind strukturierte Vernetzungssysteme zur Unterstützung und Beratung von Nachwuchskräften. Mentoring ermöglicht es, mit einer unabhängigen und erfahrenen Person in einem vertraulichen Rahmen mögliche Karriereoptionen und -schritte auszuloten, Vorgehensmöglichkeiten zu diskutieren und von der Erfahrung anderer zu lernen. Die Ziele des Mentoringprogramms:
Die Mentees
- werden laufbahnstrategisch kompetenter:
- sollen Wissen und Kompetenzen erwerben, die es ihnen erlauben, ihre Karrierre strategischer und zielorientierter anzugehen.
- wissen, wie sie vorgehen können, um ihre Ziele zu verfolgen.
- werden selbstsicherer und selbstbestimmter.
- erlangen Klarheit darüber, was sie wollen und können ihre Ziele selbstsicherer und selbstbestimmter vertreten.
- bauen Selbstverständnis und ihre Identität als Wissenschaftler auf.
- können methodische Kompetenzen erlangen, die sie als Zusatzqualifikationen aufweisen können.
- werden in der Wissenschaftsgesellschaft präsenter und integrierter.
- kommen als Kandidaten für qualifizierte Positionen verstärkt ins Spiel.
    
Mehr Informationen: www.vetsuisse.ch/vetment-mentoringprojekt-der-vetsuisse-fakultat/

Übersicht über weitere Mentoringprogramme der Universität Bern:
www.gleichstellung.unibe.ch/content/unsere_angebote/mentoring/index_ger....

Über Patricia Felber:
Patricia Felber hat an der Universität Bern und an der Universität von Arizona in Tucson (USA) Geographie und Ethnologie studiert. Für ihre Promotion zum Thema Landschaftswahrnehmung hat Patricia Felber mit einem Nationalfondsstipendium an der eidgenössischen Forschungsanstalt für Wald, Schnee und Landschaft (WSL) gearbeitet. Während des Doktorats war Patricia Felber selbst Mitglied in Peer-Mentoringprogrammen der Universität Zürich. Als Oberassistentin am Geographischen Institut in Bern hat sie zwischen 2010 und 2011 das Mentoring phil.nat geleitet. Die vielfältige Mentoringerfahrung hat sie dafür ausgezeichnet, die Koordination für VetMENT zu übernehmen.

Für weitere Fragen zum Thema Mentoring steht Dr. Patricia Felber gerne zur Verfügung: felber@giub.unibe.ch

Wann stand für Sie fest, dass Sie in den diplomatischen Dienst gehen wollten?
Andere Länder und Kulturen sowie die Schweizer Politik haben mich immer schon sehr interessiert. Aber es war erst einmal nicht mein Plan, im diplomatischen Dienst zu arbeiten. Nach meinem Studienabschluss war ich zunächst vier Jahre in der Privatwirtschaft tätig. Dort habe ich auch schon international gearbeitet: Ich war in der Strategieberatung für eine internationale Beratungsfirma tätig und dort für Projekte für UNO-Institutionen und die Weltbank zuständig. Irgendwann wollte ich auch die andere Seite kennenlernen und politischer arbeiten, daher habe ich mich entschieden, den „Concours diplomatique“ zu machen.

Was sind die Voraussetzungen, um sich zu dieser Prüfung anzumelden?
Man braucht zunächst einmal ein abgeschlossenes Masterstudium, das Fach spielt dabei keine Rolle. Man muss drei Sprachen fliessend beherrschen, davon zwei Landessprachen – ich spreche Deutsch, Französisch und Englisch sowie ein bisschen Arabisch und Russisch. Darüber hinaus ist es von Vorteil, wenn man Auslandserfahrung gesammelt hat, zum Beispiel in einer internationalen Organisation. Berufserfahrungen in der Privatwirtschaft sind von grossem Vorteil – Hochschulabsolventen direkt von der Uni werden nur sehr selten eingestellt. Man sollte sich für andere Kulturen interessieren und bereit sein, sich immer wieder schnell in neue Themengebiete einzuarbeiten. Das Höchstalter für die Bewerbung liegt bei 35 Jahren.

Wie gestaltet sich dann die Prüfung?
Es gibt unter anderem schriftliche Fachprüfungen, eine Gruppen-Diskussion, Sprachtests und ein psychologisches Assessment. In mündlichen Tests werden Kenntnisse in Wirtschaft, Politik, Recht, Kultur und Geschichte abgefragt. Wichtig ist das Vorstellungsgespräch mit der 14-köpfigen Zulassungskommission, bei dem die Motivation für den diplomatischen Dienst im Zentrum steht. Das ganze Rekrutierungsverfahren von der Anmeldung bis zum definitiven Bescheid dauert fast ein halbes Jahr. Die Prüfungen finden einmal pro Jahr statt, durchschnittlich werden aus rund 120 Bewerbungen 14 Personen rekrutiert. Die Stellen sind so beliebt, weil sie spannende internationale Aufgaben bieten.

Was ist derzeit Ihre Aufgabe im EDA?
Ich arbeite für die Politische Direktion und hier für die Sektion Finanz und Wirtschaft. Andere Sektionen sind zum Beispiel für die Themen Gesundheit, Transport oder Bildung verantwortlich, in der Politischen Direktion werden auch die Kontakte zu und die Zusammenarbeit mit allen Ländern der Welt gepflegt. Ich bin zuständig für Korruptionsfragen und kümmere mich um die UNO-Konventionen zur Korruptionsbekämpfung. Ich vertrete die Schweizer Position und begleite Korruptionsüberprüfungen anderer Länder. Ausserdem bin ich zuständig für G20-Fragen, das ist die Gruppe der 20 wichtigsten Industrie- und Schwellenländer. Die Schweiz ist zwar nicht Mitglied der G20, gehört aber trotzdem zu den wichtigsten Volkswirtschaften, deshalb ist es für die Schweiz wichtig, formelle und informelle Kanäle zu den G20 zu eröffnen. Bevor ich vor drei Jahren diese Aufgaben übernommen habe, war ich in der Botschaft in Russland tätig. Dort habe ich mich mit dem Islam in Russland und den Beziehungen von Russland mit islamischen Staaten beschäftigt sowie Energiefragen bearbeitet. Zuvor arbeitete ich für kürzere Zeit auf der Schweizer Botschaft in Nigeria.

Wie hoch ist der Frauenanteil im diplomatischen Dienst?
Ihr Anteil ist in meinen Augen noch sehr gering, er beträgt heute knapp 30 Prozent. In den oberen Etagen ist der Frauenanteil noch geringer. Unter den Botschaftern zum Beispiel gibt es zurzeit 18 Frauen. Das ist aber sicher nur eine Zeitfrage, bis sich das ändern wird.

Wie empfinden Sie es als Frau, in solch einer Männerdomäne zu arbeiten – auch im Ausland?
In Nigeria zum Beispiel war es gar nicht schwierig, weil dort erstaunlicherweise viele Frauen in der Regierung sind, auch im wichtigen Finanzministerium. Auch in Russland habe ich viele Frauen auf Spitzenpositionen, insbesondere in der Privatwirtschaft, getroffen, da der Kommunismus die Gleichstellung von Männern und Frauen gefördert hat. In beiden Ländern habe ich mich als Frau nie diskriminiert gefühlt. In der Schweiz ist es mitunter schon etwas schwieriger, sich als Frau im diplomatischen Dienst zu behaupten. Es gibt einfach noch zu wenige Rollenmodelle, also Frauen in Führungspositionen, an denen andere Frauen sich orientieren können. Ich selber bin als diplomatische Mitarbeiterin noch auf der unteren Ebene und habe keine personelle Führungsverantwortung.

Wie gut ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, wenn man im diplomatischen Dienst arbeitet?
Da hat sich in letzter Zeit viel getan. Das Departement ist sich bewusst geworden, wie wichtig dieses Thema ist. Ich selber zum Beispiel arbeite auf einer 80-Prozent-Stelle, um Zeit für meinen Sohn zu haben. Auch bei jungen Männern wächst das Bedürfnis, eine Weile in Teilzeit zu arbeiten, um mehr Zeit für die Familie zu haben. Wenn man ins Ausland geht, ist die Vereinbarkeit ein bisschen schwieriger, weil der Partner in der Regel mitkommt, aber gleichzeitig seine Karriere weiter verfolgen möchte. Das Departement ist sich dieser Thematik aber bewusst und versucht gegenwärtig im Rahmen eines Projektes, gezielte Massnahmen zugunsten der Partnerinnen und Partner zu definieren.

Wie oft sind Sie auf Ihrer derzeitigen Stelle im Ausland unterwegs?
Ich bin relativ viel unterwegs, vor allem in Wien zu Verhandlungen bei der UNO. Demnächst steht eine Reise zur Vertragsstaatenkonferenz der UNO-Konvention nach Panama an. Da braucht man natürlich einen Partner, der das toleriert und auch Familienaufgaben übernimmt.

Gibt es weitere Diversity-Massnahmen beim EDA?
Da die Schweiz ja mehrsprachig ist, wird im EDA wie in der gesamten Bundesverwaltung darauf geachtet, dass im diplomatischen Dienst die verschiedenen Landessprachen adäquat vertreten sind. Darüber hinaus werden auch Schweizerinnen und Schweizer mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund rekrutiert. Bei einer definitiven Aufnahme in den diplomatischen Dienst müssen jedoch allfällige andere Nationalitäten abgegeben werden.

Was finden Sie am diplomatischen Dienst besonders spannend?
Das Interessanteste ist für mich die Aktualität der Themen. Es verändert sich alles extrem schnell. Man ist immer am Puls der politischen Geschehnisse und lernt ständig dazu. Und man ist viel unterwegs, um Kontakte zu knüpfen. Ein grosser Vorteil ist: Dank flacher Hierarchien ist man schnell in einer Position, in der man die Politik der Schweiz mit beeinflussen und gestalten kann. Bei grösseren Ländern ist das nicht unbedingt möglich.

Zur Person Seline Kathrin Iseli
Seline Kathrin Iseli, 33 Jahre, studierte Internationale Beziehungen mit dem Fokus Volkswirtschaft am Institut de Hautes Études Internationales et du Développement in Genf. Sie hat dabei Kurse im Bereich Entwicklungszusammenarbeit, internationale Wirtschaftsbeziehungen, internationales Recht und Geschichte belegt. Nach dem Studienabschluss arbeitete sie zunächst vier Jahre in der Privatwirtschaft, bevor sie in den diplomatischen Dienst ging. Sie ist verheiratet und hat einen einjährigen Sohn.
 

Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA)
Das Eidgenössische Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) gestaltet und koordiniert im Auftrag des Bundesrats die schweizerische Aussenpolitik. Die Zentrale ist in Bern, hinzu kommen über 300 Aussenvertretungen (Botschaften, Missionen, Konsulate, Verbindungs- und Koordinationsbüros). Die Zentrale besteht aus dem Generalsekretariat, dem Staatssekretariat und sechs Direktionen: der Politischen Direktion, der Direktion für europäische Angelegenheiten (DEA), der Direktion für Völkerrecht, der Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), der Direktion für Ressourcen und der Konsularischen Direktion. Rund ein Drittel des EDA-Personals arbeitet in der Zentrale, zwei Drittel sind auf Aussenposten tätig. Weitere Infos unter www.eda.admin.ch
 

Das Interview mit Guido Scherer
Sie sind nach Ihrem Studienabschluss 1989 bei Accenture eingestiegen und dem Unternehmen seitdem treu geblieben. Ist solch eine langfristige Anstellung bei einem Arbeitgeber in der Consultingbranche nicht eher die Ausnahme?
Tja, es gefällt mir halt! Die Arbeit ist sehr abwechslungsreich, von Veränderungen geprägt und macht vor allem Spass, weil man immer wieder mit neuen, interessanten Menschen zu tun hat.
 
Was reizt Sie persönlich an der Consultingwelt?
Ganz klar die Herausforderungen, die Möglichkeit, Kunden bei der Realisierung von Veränderungen zu unterstützen, und die Chance, junge Talente zu erkennen und zu fördern.
 
Haben Sie sich im Laufe der Jahre auf eine Branche oder einen Bereich spezialisiert? Und ist solch eine Spezialisierung sinnvoll?
Der Markt verlangt zunehmend eine Spezialisierung, und darum stehen rasches Lernen sowie das Sammeln von Erfahrungen in einem bestimmten Bereich im Vordergrund. Ich habe mich in den vergangenen Jahren auf den Bereich Financial Services spezialisiert.
 
Welche Qualifikationen erwarten Sie von Ihren Bewerbern, die direkt von der Hochschule kommen?
Bei Mitarbeitern, die direkt nach ihrem Abschluss zu uns kommen, ist uns ein abgerundetes Profil sehr wichtig. Das heisst, wir legen zusätzlich zu einem sehr guten Studienerfolg Wert darauf, dass der Bewerber oder die Bewerberin Soft Skills mitbringt und zusätzliches Engagement gezeigt hat, zum Beispiel durch ein Auslandsstudium, eine Teilzeit-Berufstätigkeit neben dem Studium oder inhaltlich relevante Praktika im In- und Ausland. Sehr gute Englischkenntnisse, eine logisch-analytische Herangehensweise an Aufgaben und die Flexibilität, sich immer wieder schnell auf neue Situationen einstellen zu können, gehören zu den Grundvorrausetzungen, um in der Beratung erfolgreich sein zu können. Ebenso sind Teamfähigkeit und eine hohes Mass an Mobilität ein Muss. Im laufenden Geschäftsjahr werden wir sowohl Hochschulabsolventen als auch Mitarbeiter mit Berufserfahrung einstellen.
 
Wie sehen die einzelnen Karriereschritte in einer Management- und Technologieberatung aus?
Mitarbeiter, die mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium starten, beginnen das fünfstufige Karrieremodell der Berater: Analyst, Consultant, Manager, Senior Manager und Senior Executive. In unserem Karrieremodell folgen sie einem zielgerichteten Karriereweg, der von ihren Fähigkeiten und Projektaufgaben geprägt wird. Wir legen ein progressives Stufenmodell zugrunde, bei dem auf jeder Karrierestufe eine Weiterentwicklung des Mitarbeiters vorausgesetzt wird. Sie bestimmen mit ihrer Leistung und ihrem Engagement, ob sie die nächste Entwicklungsstufe, gekoppelt mit unserem Bedarf, anstreben. Stellen sie unter Beweis, dass sie den aktuellen Herausforderungen gewachsen sind und die Ansprüche meistern, die auf der nächsten Stufe an sie gestellt werden, geht es weiter.
 
Wie lange dauert es, bis man Partner wird, und wie viele Consultants schaffen es tatsächlich bis zum Partner?
Bei Accenture gibt es für jeden Bereich ein Karrieremodell, innerhalb dessen die Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit sehr viel lernen und sich rasch weiterentwickeln können. Um von einem auf das nächste Karrierelevel zu kommen, ist weniger die Verweildauer ausschlaggebend, sondern die individuelle Leistung. Diese wird im Rahmen eines Performance-Management-Prozesses jährlich ermittelt und mit den Mitarbeitern besprochen. Der Weg zum Partner dauert vom Beginn als Direkteinsteiger aber schon circa zwölf Jahre.
 
Sie selbst sind seit 2000 Partner bei Accenture. Wie hat sich dadurch Ihr Aufgabenbereich geändert?
Meine Aufgaben haben sich seitdem ungefähr noch dreimal geändert (er lacht). Was deutlich zugenommen hat, ist die Verantwortung für die Leistungserbringung gegenüber den Kunden, die Verantwortung, unser Geschäft weiterzuentwickeln, sowie die Verantwortung, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem von mir verantworteten Bereich zu fördern und weiterzuentwickeln.
 
Was macht ein Berufseinsteiger in der Technologieberatung alltäglich in seinem Job?
Zunächst einmal relativ wenig direkt mit Technologie. Er lernt eine Industrie kennen, lernt Prozesse und Fachlichkeit beim Kunden zu verstehen. Im Laufe der Zeit weiss er dann, wie man Veränderungsprozesse entwickelt und anwendet und schliesslich im Team zum Erfolg führt.
 
Sie waren im Jahr 2000 an der Kellogg School of Management. Welche Vorteile bringt solch eine Weiterbildung für die Arbeit in Ihrer Branche?
Ich habe an der Kellogg School of Management ein Accenture-internes Weiterbildungsprogramm absolviert, das in Teilen einem Executive MBA entsprach. Es war für mich nach zehn Jahren im Beruf eine wunderbare Abwechslung, dieses intensive Programm zu absolvieren und im Austausch mit sehr interessanten Kollegen viel dazuzulernen. Ich würde ein MBA-Programm vor allem Absolventen mit einem technischen oder naturwissenschaftlichen Background als Ergänzung empfehlen. So holt man den BWL/VWL-Aspekt rasch nach. Machen sollte man das aber erst nach ein paar Jahren Berufserfahrung. Dann wirkt es am besten.
 
Wird die Consultingbranche von vielen noch immer als Sprungbrett in die Wirtschaft genutzt?
Ich glaube, die Consultingbranche ist nach wie vor ein idealer Weg für den Einstieg in jede Industrie. Das Umfeld ist dynamisch, die Anforderungen hoch, die Lernkurve steil. Die Kundenprojekte sind interessant, herausfordernd, speziell und manchmal auch anstrengend. Da kann man viel lernen. Und garantiert ist, dass man sehr viele interessante Menschen kennenlernt.
 
Die Person Guido Scherer
Guido Scherer, geboren am 24. Februar 1962 in Pfaffenhofen an der Ilm (Deutschland), studierte an der Hochschule St. Gallen Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Finance and Accounting. Nach seinem Studienabschluss stieg er 1989 bei Accenture ein. Seit dem Jahr 2000 ist er dort Partner. Guido Scherer ist verheiratet und hat zwei Kinder. In seiner Freizeit geht er gerne Bergsteigen und Wandern.
 
Das Unternehmen Accenture
Accenture wurde 1989 gegründet. Heute ist das Unternehmen ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Mehr als 190’000 Mitarbeiter sind für Kunden in über 120 Ländern tätig. Zu den weltweit über 4‘000 Kunden zählen beispielsweise 96 der Fortune Global 100 sowie 13 der 20 SMI-Unternehmen in der Schweiz. Die Berater verfügen über Projekterfahrung über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg. Accenture erwirtschaftete 2009 einen Nettoumsatz von 21,58 Milliarden US-Dollar. Weitere Infos unter www.accenture.ch.

 
Das Interview mit Fritz Marti
Herr Marti, erzählen Sie uns etwas über Ihren Werdegang?
Ich habe von 1994 bis 2000 an der Universität Bern Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft studiert. Meine Schwerpunkte in BWL lagen auf Personal und Organisation sowie Marketing, in VWL habe ich mich auf den Speziallehrgang Freizeit und Tourismus konzentriert, als Ergänzungsfach habe ich Medienwissenschaften gewählt – im Grunde also ein buntes Sammelsurium. Nach meinem Abschluss habe ich mich vor allem auf Marketingstellen beworben, meist in Richtung strategisches Marketing und strategische Unternehmensführung. So bin ich bei der BKW FMB Energie AG gelandet.
 
Wo haben Sie dort angefangen?
Eigentlich hatte ich mich auf eine Stelle im Key Account Management beworben, aber mir fehlte die notwendige Berufserfahrung. Doch zwei Wochen später wurde mir eine Assistentenstelle bei einem Geschäftseinheitsleiter angeboten, wo ich einen guten Einblick in den Energiehandel bekam. Ohne es zu wissen, bin ich damit in einer treibenden und dynamischen Einheit der Firma gelandet, was dazu führte, dass sich mir eine Menge von Möglichkeiten boten. So bin ich nach einem Jahr ins Controlling gekommen – auch wenn mir das Thema zunächst gar nicht lag. Aber ich habe dort wahnsinnig viel gelernt. Nach einer weiteren Zwischenstation bin ich wieder zurück in den Handel gekommen und habe dort ein Ressort geleitet. Als kurz darauf eine neue Abteilung gegründet wurde, habe ich hier eine Führungsfunktion übernommen und bin somit – nur drei Jahre nach meinem Berufseinstieg – in einer oberen Kaderfunktion angekommen. Heute leite ich das Back Office der Handelsabteilung mit 40 Mitarbeitern, bei denen die Querschnitts- und Abwicklungsfunktionen für den Handel mit Energie gebündelt sind.
 
Was ist das Geheimnis Ihrer steilen Karriere?
Ich habe jeweils die Chancen, die sich auftaten, genutzt. Dabei musste ich mich teils von meinen ursprünglichen Steckenpferden verabschieden, aber ich habe laufend neue, spannende Gebiete kennengelernt, die mir erst einmal fremd waren oder gegen die ich sogar eine gewisse Abneigung hatte. Darüber hinaus macht es meines Erachtens keinen Sinn, einen Lebensplan zu haben, welcher vorsieht, in fünf Jahren an einer bestimmten Stelle zu stehen. Denn so läuft es vielfach in Unternehmen nicht.
 
Welche Tipps geben Sie Hochschulabsolventen, die ebenfalls schnell aufsteigen möchten?
Sicherlich sind Abschlusszeugnisse und Leistungen wichtig, aber immer bedeutender wird das Engagement neben der Ausbildung. Die Fähigkeiten, die man braucht, um im Berufsleben zu bestehen, werden nicht an der Uni gelehrt. Diese lernt man vielmehr bei sportlichen, kulturellen oder anderen Aktivitäten und Engagements.
 
Was haben Sie ausseruniversitär betrieben?
Ich habe mich bereits früh im Spitzensport, im Kunst- und Geräteturnen, engagiert und bin dann Trainer geworden. Mit 18 Jahren habe ich schon einen Club geleitet. Dabei konnte ich Erfahrungen sammeln, wie man gut mit Leuten zusammenarbeitet, wie man sie motiviert und zu Leistungen führt. Das hat mir viel für meine heutige Position als Führungskraft im Handelsbereich gebracht.
 
Wie funktioniert eigentlich der Handel mit Energie?
Wir kaufen und verkaufen in der Schweiz und im angrenzenden Ausland Strom. Wir handeln dabei mit Über- oder Unterkapazitäten, die wir aufgrund unserer Produktions- und Vertriebsportfolien haben. Darüber hinaus betreiben wir sogenannten Eigenhandel, indem wir Strom von anderen günstig einkaufen und teurer wieder verkaufen. Das Gleiche machen wir mit Gas, mit CO2-Zertifikaten und mit Zertifikaten für Erneuerbare Energien.
 
Haben Hochschulabsolventen gute Chancen, im Energiehandel zu arbeiten?
Definitiv. Unsere grösste Konkurrenz bei der Suche nach Fachkräften sind Banken und Versicherungen. Die Energiebranche hat leider teilweise noch immer ein etwas altväterliches Image – oft sind es Versorger, die sich in öffentlicher Hand befinden. Dieses Image macht uns manchmal Schwierigkeiten, genügend passende Bewerber zu finden. Ausserdem hat der Standort Bern gegenüber Zürich ein paar Nachteile, zum Beispiel beim Gehalt. Wenn die Mitarbeiter aber erst einmal bei uns angefangen haben, stellen sie meist fest, dass wir viele interessante Tätigkeiten, Perspektiven und langfristige Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten haben.
 
Sie selber haben einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Ist es nicht eigentlich sinnvoller, sich in Ihrem Bereich mit Energiefragen auszukennen?
Für meinen Bereich war mein Studium absolut sinnvoll. Aber auch Wirtschaftsinformatiker, Informatiker oder Ingenieure sind bei uns im Backoffice gut aufgehoben. Wir haben über den gesamten Handel eine breite Palette an Hochschulabschlüssen. Ich habe mir mein Know-how über die Energiewirtschaft in den vergangenen zehn Jahren im Unternehmen aufgebaut. Natürlich sollte man wissen, um was es im Energiehandel geht, aber das spezifische Wissen um Geschäftsabwicklungen ist in meinem Umfeld wichtiger. Wenn wir doch einmal Leute speziell mit Energiewissen brauchen, ist es nicht so leicht, jemanden zu finden, weil es in der Schweiz kaum dezidierte Ausbildungen in dieser Richtung gibt.
 
Welche Rolle spielt in Ihrem Unternehmen der Bereich Erneuerbare Energien?
In der Schweiz ist die BKW bei dem Thema führend. Wir investieren in den Bau solcher Anlagen recht viel Geld und betreiben sie auch selbst. Derzeit liegt das Geschäftsvolumen in diesem Bereich aber noch unter einem Prozent. Ein Standbein meines Bereichs ist auch der Handel mit grünen Zertifikaten, aber auch sie machen bisher nur einen sehr kleinen Teil unseres Geschäftes aus.
 
Was fasziniert Sie persönlich an der Energiebranche?
In der Branche tut sich derzeit viel, zum Beispiel in Sachen Liberalisierung. Bei uns gibt es viel Dynamik, zahlreiche neue Projekte werden angegangen. Durch komplexe Themen gibt es immer wieder neue Herausforderungen. Die Unternehmenskultur spricht mich an, ich würde den Umgang als kollegial und offen beschreiben. Speziell die BKW bietet mit einer Firmengrösse von rund 2.800 Mitarbeitenden und internationalen Tätigkeiten Perspektiven, die einen Einstieg auch für junge Leute spannend machen.
 
 
Die Person Fritz Marti
Fritz Marti, geboren am 30. Dezember 1974, studierte Wirtschaftswissenschaften (BWL und VWL) an der Universität Bern. Im Jahr 2000 stieg er bei der Berner BKW FMB Energie AG ein. Nach mehreren Stationen im Unternehmen ist er seit 2003 Leiter Abteilung Backoffice Handel. Fritz Marti ist verheiratet und hat zwei Kinder. In seiner Freizeit betreibt er gerne Geräteturnen sowie Wintersport und hört Jazz.
 
 
Das Unternehmen BKW FMB Energie AG
Die BKW FMB Energie AG gehört mit 24 Terawattstunden Energieumsatz zu den grossen Energieunternehmen der Schweiz. Sie beschäftigt rund 2.800 Mitarbeiter, ihr Aktienkapital von 132 Millionen Schweizer Franken ist grösstenteils im Besitz des Kantons Bern (52,5 %) und der E.ON Energie AG (21 %). Die BKW liefert in rund 400 Gemeinden Strom für rund eine Million Menschen. Im Jahr 2007 versorgte sie Privatkunden und Vertriebspartner mit über 7.760 Gigawattstunden Energie. Das Unternehmen ist führend im Bereich Erneuerbare Energien: In sieben eigenen Wasserkraftwerken, im Kernkraftwerk Mühleberg bei Bern sowie in Kern- und Wasserkraftwerken von 16 Partnergesellschaften und mittels Bezugsrechten in Partner-Kernkraftwerken produziert die BKW praktisch CO2-frei Strom.

Das Interview mit Prof. Dr. rer. nat. Martin Winterkorn
Woher rührt Ihre Leidenschaft fürs Auto?
Ich war schon immer von Autos fasziniert. Denn das Auto ist nicht nur Fortbewegungsmittel; es bedeutet Fahrspass, Leistung, Technik, Innovation und schönes Design. Mein erstes Auto war ein Käfer, an dem ich als Student auch ab und zu geschraubt habe. Nach dem Studium in Stuttgart habe ich bei Bosch angefangen, in der Kältemittelentwicklung. Das war zwar sehr interessant, aber meine Begeisterung fürs Auto hat sich auch beruflich bald durchgesetzt – und dabei ist es bis heute geblieben.
 
Sportwagen, Geländewagen oder Cabriolet – welchen Wagen fahren Sie am liebsten?
Jeder Fahrzeugtyp hat seine Vorteile. Hinter welches Steuer ich mich setze, ist von mehreren Faktoren abhängig, zum Beispiel von Entfernung, Strecke und Wetter. Auf meinen Dienstreisen fahre ich meistens im Audi A8, denn unser Luxusmodell bietet besonderen Fahrkomfort. Seit kurzem geniesse ich immer öfter das tolle Fahrerlebnis in unserem neuen SUV, dem Audi Q7.
 
Wie sähe Ihr perfektes Auto aus?
Wie ein Audi.
 
Wo liegen in der Automobilbranche die Märkte der Zukunft?
Das ist bei jeder Marke anders. Audi ist in Westeuropa bereits in mehreren Segmenten Marktführer. Potenzial haben wir noch in den USA, in Asien, Osteuropa und den Golfstaaten.
 
Wie können sich Ingenieurabsolventen auf den Einsatz in diesen Märkten vorbereiten?
Gute Sprachkenntnisse und Auslandserfahrung schon während des Studiums sind generell nützlich. Innerhalb unserer Personalentwicklung bietet die Audi Akademie ein gezieltes Training-on-the-job für den Einsatz im Ausland. Das betrifft die spezifischen fachlichen Anforderungen des jeweiligen Marktes ebenso wie Sprachunterricht und Kommunikationstechniken, die speziell auf die Kultur des Landes zugeschnitten sind.
 
Audi gilt bei Hochschulabsolventen als attraktiver Arbeitgeber. Wie erklären Sie sich das?
Die Beliebtheit von Audi ist zum einen auf das gute Image der Marke und unsere attraktive Produktpalette zurückzuführen, die wir in den kommenden Jahren mit vielen zusätzlichen Modellen erweitern werden. Die neuen Herausforderungen in der Fahrzeugentwicklung sind vor allem für Ingenieure interessant. Zum anderen bieten wir jungen Nachwuchskräften sichere und leistungsgerecht vergütete Arbeitsplätze mit sehr guten Entwicklungs- und Aufstiegschancen. Und natürlich spielt für Absolventen auch eine Rolle, dass Audi extrem erfolgreich ist: Das Jahr 2005 war das zehnte Rekordjahr in Folge.
 
Als Professor an der TU Dresden haben Sie engen Kontakt zu Studenten. Wie gut sind die deutschen Ingenieurabsolventen auf den Einsatz in der Wirtschaft vorbereitet?
Diese Frage kann man nicht pauschal beantworten.Wir stellen an unsere Bewerber hohe Anforderungen. Fachliche Qualifikation, hohe Motivation, Analysefähigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln sind Grundvoraussetzungen. Neben guten Studienleistungen und praktischer Erfahrung ist für uns die Persönlichkeit des Bewerbers sehr wichtig. So genannte Soft Skills wie Teamfähigkeit und soziale Kompetenz haben an Bedeutung gewonnen.
 
Welche Rolle spielt der Bereich Forschung und Entwicklung für Audi?
Eine sehr grosse. Das wird schon an unserem Anspruch „Vorsprung durch Technik“ deutlich. Audi ist ein Unternehmen, das für Innovationskraft steht. Beispiele sind Leichtbautechnik, quattro-Antrieb, fortschrittliche Motorentechnologie wie TDI und FSI und Hightech-Elektronik wie das MMI-Bediensystem. Forschung und Entwicklung müssen der Konkurrenz immer eine Nasenlänge voraus sein. Nur so kann ein Unternehmen wie Audi im internationalen Wettbewerb eine Spitzenposition einnehmen.
 
Wie fördern Sie Motivation, Engagement und Kreativität der Mitarbeiter?
Ein wichtiger Motivationsfaktor ist die hohe Identifikation mit unseren Produkten. Die meisten Mitarbeiter fühlen sich als „Audianer“ und wollen die Marke weiter nach vorne bringen. Es ist uns wichtig, dass die Mitarbeiter Freude an ihrer Arbeit haben. Jeder erhält daher vielfältige Möglichkeiten, sich weiter zu entwickeln. Wir fördern gezielt Engagement und Kreativität, zum Beispiel durch unser Ideenprogramm: Jede gute Idee zur Verbesserung der Arbeitsabläufe wird belohnt, das kann sehr lukrativ sein. Noch wichtiger als finanzielle Anreize sind Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter, um neue Herausforderungen mit Teamgeist zu meistern.
 
Audi ist Partner der Initiative „Deutschland, Land der Ideen“. Sind denn die deutschen Ingenieure besonders gut bei der Ideenfindung?
Vor allem bei technischen Innovationen hat „Made in Germany“ nach wie vor weltweit einen guten Ruf. Das ist unter anderem auf gut ausgebildete Ingenieure zurückzuführen. Mit den beiden Standorten Ingolstadt und Neckarsulm steht Audi zum Standort Deutschland. Auf den Lorbeeren früherer Erfolge dürfen sich die Deutschen jedoch keinesfalls ausruhen, denn die internationale Konkurrenz ist stark.
 
Sie haben als Vorstandsassistent bei Audi begonnen. Ist diese Position eine gute Voraussetzung für eine Karriere in einem Unternehmen?
Als ich 1981 Vorstandsassistent wurde, hatte ich schon einige Jahre Berufserfahrung. Diese Position ist weniger Voraussetzung als Teil der Karriere. Unsere Vorstandsassistenten erfüllen anspruchsvolle, bereichsübergreifende Aufgaben.Wenn sie diesen Job einige Jahre gut machen, bieten sich im Anschluss für gewöhnlich interessante Möglichkeiten.
 
Was sollten Absolventen beherzigen, wenn sie es in die Führungsebene eines Unternehmens schaffen wollen?
Neben fachlichen Fähigkeiten sind Ehrgeiz, Ausdauer und die Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen wichtig. Am ehesten kommt weiter, wer Spass an seiner Arbeit hat – dann kommt der Erfolg oft von ganz alleine.
 
 
Die Person Martin Winterkorn
Prof. Dr. rer. nat. Martin Winterkorn war von März 2002 bis Ende 2006 Vorstandsvorsitzender der Audi AG sowie Vorstandsmitglied im VW-Konzern. 2007 wechselte er in den Aufsichtsrat und übernahm den Vorstandsvorsitz der Volkswagen AG. Geboren am 24. Mai 1947, studierte der Leonberger von 1966 bis 1973 Metallkunde und Metallphysik an der Universität Stuttgart. Anschließend promovierte er am Max-Planck-Institut für Metallforschung. Nach vier Jahren bei Bosch wechselte er 1981 als Vorstandsassistent zu dem Ingolstädter Autohersteller. 15 Jahre und eine Reihe von leitenden Funktionen später übernahm Winterkorn den Vorstand für die „Technische Entwicklung“ der Marke Volkswagen. Der zweifache Familienvater lehrt als Professor an der Wirtschaftswissenschaftlichen Universität Budapest sowie an der Technischen Universität Dresden.