Befördert und bisweilen überfordert
 
Es ist allgemein bekannt: Leute mit hohen fachlichen Fähigkeiten, die sich in der Praxis bewähren, erhalten früher oder später Führungsaufgaben. Dabei zeigt sich ein Phänomen: Ein Teil dieser Personen gelangt mit den neuen Aufgaben an die persönlichen Grenzen und wird vom Umfeld deshalb oft als unfähig erlebt.
Die betroffenen Führungskräfte stellen dabei selbst fest, dass Führungsaufgaben neben fachlichen Fähigkeiten zusätzliche Qualifikationen erfordern. Aber für Führungsaufgaben im engeren Sinne werden Führungskräfte häufig zu wenig ausgebildet. Es wird zum Teil immer noch unterstellt, dass man komplexe Führungsaufgaben durch eine technische oder betriebswirtschaftliche Ausbildung plus einige Tage Führungsseminar bewältigen kann. In der Praxis zeigt sich dann oft, dass eine solche „Schnellbleiche“ nicht ausreicht. Anspruchsvolle Führungsaufgaben bewältigt man nicht nur durch das Erlernen der so genannten Soft Skills – etwa in den Bereichen Selbstmanagement, Kommunikation, Konfliktmanagement, Verhandlungsführung – , sondern vor allem durch die Klärung der eigenen Führungsrolle in verschiedenen Spannungsfeldern.
 
Spannungsfelder
 
Führungskräfte müssen in einem hochkomplexen Umfeld und unter Zeitdruck Entscheidungen treffen, für welche sie im Prinzip nie genügend Entscheidungsgrundlagen (Informationen) zur Verfügung haben. Dabei ändern auch die Rahmenbedingungen häufig und immer wieder tauchen unklar definierte Problemstellungen auf. Dieser Sachverhalt bedingt, dass man kreativ nach Lösungen sucht und bereit ist, Nebenwege zu gehen. Dies kostet jedoch Zeit, was wiederum der Vorgabe, schnell ans Ziel zu kommen, widerspricht. Dabei müssen Führungskräfte, trotz der meist in der Aufgabe liegenden „Unsicherheit“ so tun, als hätten sie alles im Griff.
Auch steht eine Führungskraft in der Spannung zwischen Mitarbeiter- und Zielorientierung. Um seine Ziele zu erreichen, instrumentalisiert der Chef bis zu einem gewissen Grad seine Mitarbeitenden. Einerseits ist er daher auf gute Beziehungen zu diesen angewiesen, andererseits darf keine zu grosse Nähe entstehen, die den Instrumentalcharakter des Mitarbeiters zu stark überlagern könnte. Denn für den Chef müssen die Ziele immer im Vordergrund stehen. Es entsteht so ein Verhalten der doppelbödigen Beziehungsgestaltung: einerseits „Wir-Gefühle“, andererseits unternehmenspolitische manchmal an Manipulation grenzende Beinflussung. Denn Entscheidungen sind leider allzu häufig entweder unternehmerisch problematisch oder menschlich schwierig.
 
Führung erfordert persönliche Klarheit
 
Wie gehe ich im Führungsalltag mit Komplexität um? Führe ich eher mitarbeiter- oder eher zielorientiert? Es gibt leider keine definitiven Antworten auf diese Fragen. Genau deshalb drücken sich viele Führungskräfte davor, Stellung zu beziehen. Dabei wäre der bewusste Umgang mit diesen Fragestellungen höchst lohnenswert. Die schonungslose und ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst und den eigenen Werten führt nämlich zu einer eindeutigen Positionierung. Die so gewonne Klarheit wiederum garantiert mehr persönliche Überzeugungskraft. Und genau diese Kraft wird tagtäglich gebraucht: Es heisst ja nicht vergebens Führungskraft!